05
2023
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09
变革环境下的多项目管理
杂技演员手里抛动多个小球是一个精彩的表演，其吸引人的地方是观众们都揪心演员会一不小心造成掉落满地的窘境。而我们每个人在工作中管理好自己的多个任务，有时候其艰难程度就好比一个杂技演员。
但项目经理（或者高级经理甚至项目总监）在管理多个项目时，明显比管理自己一个人的多个任务要艰难许多。项目成员们往往也参与了多个项目，在A项目中的加班，很可能造成在B项目里的精力不济，由此带来连锁反应，“牵一发而动全身”。
多项目管理对企业来说一直是显性的或隐性的挑战。很多时候企业里明明有好些个PMP（项目管理专家），但对“项目管理”依然一筹莫展，殊不知这里的项目管理其实是需要进行多项目管理，它们的工作重点往往很不相同。
结合培训实践，推荐几个常见的做法：
一、“项目”类型的多项目
这种类型的多项目是说项目之间的关联程度较低，或虽然有关联但在执行中的确定程度较大，变数较少。例如，某投资百亿的综合性工程，往往分解为诸多个单独的项目来进行。这样的多项目对管理者来说庞大而复杂，但掌握好项目管理本身，比如通过完善的WBS和关键路径这样的技术来进行管理，将往往可以得到很好的收益。
另外一些多项目可能更“简单”。如某电子产品公司有很多不同的新产品在开展，其中大多数产品是由供应商来提供（甚至贴牌方式）。不仅在小米这样的500强企业是这样，在苹果和特斯拉这样的全球领先企业里也是类似，一个项目经理依赖于时间管理和精力管理，就可以同时管理多个这样的项目，且成绩显著。
二、项目集类型的多项目
这种类型的多项目之间有着相互依赖的关系，需要被经常协调以追求更大的收益。例如，一家传统汽车企业急切要切换到新能源赛道而实施多个不同的相关联的项目，包括新汽车平台项目、新重点型号汽车项目、新软件架构项目、新组织敏捷转型项目、新管理系统项目等等，这些项目是1+1>2的关系，其最终收益是分别管理单个项目所不能实现的。它们只有被集合在一起，才能实现企业的新能源战略转型。
项目集管理主要包含五个组成部分：战略一致、收益管理、治理、干系人参与、生命周期管理。理解了项目集所处的变化和不确定的背景，就更清楚这五方面的重要性，尤其是战略、收益、和治理，三者都充分体现出在变革环境下的动态管理特征。
三、项目组合型的多项目
项目组合在这三者中的“地位”最高，涉及到项目的选择和持续评审。这种类型的多项目虽然也是追求收益最大化，但它的管理重点是对多项目进行项目平衡、资源平衡、资金平衡。就像“鸡蛋不要放在一个篮子里”，平衡需要考虑高收益高风险项目和低收益低风险项目的结合、短期项目和长期项目结合、新研发项目和老旧但稳定现金流项目的结合等等。
另外，平衡在某种程度上也是能力与收益之间的平衡，这往往就需要做减法。
进行优先级排序并做出项目选择，就是项目组合管理的重点之一。优先级排序的考虑角度很多，一种可行的加权优先级排序法，是在重要-紧急关系的基础上，综合考虑了项目收益、紧迫性、成本、和风险这四种要素，可以比较快捷且持续地进行优先级排序。当然，项目组合型多项目管理的麻烦点在于，它并不是项目经理这个层级所能够掌控的，需要组织具备更高的项目管理成熟度。
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